Grip op uw projecten

  • Projectmanagement voor software ontwikkeling en implementatie
  • Inrichting en verbetering van uw project-, programma- en portfoliostructuur
  • Business- en informatieplanning
    • bestseller

      Projectmanagement

      Onze aanpak van projecten is een agile aanpak. Lees meer....

    • brainstorming

      Inrichting projectorganisatie

      Onze inrichting van uw projectorganisatie is gericht op flexibiliteit en control. Lees meer....

    Afspraken nakomen als 6e succesfactor

    afspraak
    Afspraken nakomen

    Afspraken nakomen is de 6e succesfactor voor een geslaagd project. Dat lijkt een open deur maar in de praktijk kom ik vaak tegen dat afspraken die je denkt gemaakt te hebben niet of anders worden nagekomen. En dat is funest voor een project.

    De praktijk

    Een voorbeeld uit de praktijk: voor het halen van een ontwikkeldeadline is het essentieel dat een externe leverancier meewerkt en zich committeert aan de planning. Deze leverancier levert namelijk een cruciaal onderdeel van de software, namelijk het kerncomponent waar tegenaan wordt ontwikkeld. Normaliter worden er dan afspraken met deze leverancier gemaakt door de afdeling die verantwoordelijk is voor de contacten met de leveranciers. Dat kan de IT- of beheerafdeling zijn met een eventuele aanvulling vanuit inkoop.

    Vanuit mijn rol als projectmanager geef ik dan mijn wensen aan. Wensen die je als het meezit in afstemming met de leverancier en de betrokken afdelingen kan bespreken. Het maken van de relevante afspraken volgt daarna. Dit klinkt allemaal heel logisch. Dus wat kan er fout gaan?

    Van kleine oorzaken naar groot gevolg

    Heel wat. Vaak is het al veel werk om alle betrokkenen bij elkaar te brengen en in een zeker tempo tot overeenstemming te laten komen. Afspraken maken is dan nog moeilijker. Afspraken nakomen is dan het lastigste. Ik ben vaak verbaasd over op papier of e-mail heldere afspraken die niet of net iets anders geĆÆnterpreteerd werden nagekomen. Bijvoorbeeld over het bovenstaand benoemde koppelvlak: “Dus op vrijdag 1 november levert u een concept koppelvlak op?” Of: “Ja, volgende week woensdag leveren we de benodigde infrastructuur op” Of: “Nee, niet a.s. donderdag maar volgende week maandag ontvangt u ons advies”.

    Dit lijken allemaal kleine dingen die je eenvoudig oplost. Toch kunnen dit soort zaken enorm vertragend werken voor een project. Alleen al het feit dat op basis van een afspraak er allerlei vervolgacties zijn ingepland inclusief het vrijmaken van de benodigde resources. Dat schuift allemaal waardoor je ‘opeens’ over het kritieke pad komt.

    Maatregelen

    Wat kun je hier aan doen? Niet veel vrees ik tenzij je vanaf het begin het management en/of de opdrachtgever hierin meekrijgt. Als die het belang van het project inzien en ook van overtuigtĀ zijn dat de medewerking van een leverancier essentieel is voor het behalen van de afgesproken doelstellingen ben je al een heel eind. Maar dan nog moet een opdrachtgever maatregelen willen nemen voor het geval afspraken niet worden nagekomen. Anders rest er niet veel anders dan het tijdig en ruim plannen van de relevante werkzaamheden. Als laatste: rapporteren over de medewerking van een leverancier kan een bijdrage leveren aan het maken van de afgesproken voortgang.

    Structuur als 5e succesfactor

    Structuur
    Structuur

    Structuur is de belangrijke 5e factor voor het slagen van een project. Structuur heb je nodig om op tijd artikelen te leveren. Maar de structuur waar ik in dit kader op doel is de programma- of projectstructuur. Governance zo je wilt. Zonder een dergelijke structuur zijn verantwoordelijkheden onduidelijk en is vaagheid troef.

    Zoiets klinkt logisch en dus wordt er in de regel in ieder plan van aanpak wel aandacht hieraan besteed. Echter, in mijn ervaring vinden veel mensen dit niet het leukste onderdeel en wordt er al snel het standaard organisatieorganogram in geplakt zonder goed na te denken en afspraken te maken over de specifieke projectsituatie. Of aan de andere kant van dit spectrum: er wordt een veel te ver in detail doorgeschoten projectorganogram met bijbehorende indrukwekkende lijsten van taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opgeleverd. Inclusief mooie escalatielijnen. Ook deze laatste vorm voldoen niet. Niemand kijkt tijdens de projectuitvoering meer naar de standaardlijsten met bullets over o.a. verantwoordelijkheden.

    Bij de 2e succesfactor heb ik bij het durven maken van keuzes al gewezen op een goede projectorganisatie met een gemandateerde stuurgroep. Zo’n stuurgroep met durf en besluitkracht is een essentieel onderdeel van de programma- of projectstructuur. Prince 2 heeft het idealiter ook over een kleine stuurgroep. In de praktijk nemen er echter veel te veel mensen deel aan deze groep en is de stuurgroep een praatgroep geworden.

    Groot, groter, grootst

    Daarnaast is het besef de laatste jaren steeds duidelijker geworden dat je als organisatie selectief moet zijn in het aantal projecten dat je tegelijkertijd aan het uitvoeren bent en dat de projecten die je doet niet groot, groter, grootst moeten worden maar klein en fijn. Dat is minder stoer maar geeft wel veel meer kans op succes. Met projecten die beperkt in omvang zijn heb je ook gelijk de naar mijn mening noodzakelijke lean en mean structuur.

    Eenvoud

    Verantwoordelijkheden beginnen dan laag: gewoon bij de werkgroepen. Gecombineerd met een agile scrum aanpak (primair voor softwareontwikkeling maar je kunt het breder toepassen) heb je ook gelijk de gemandateerde participatie vanuit de gebruikersorganisatie, de klant of de opdrachtgever geregeld. Voeg daar een directe link met een stuurgroep aan toe en je bent voor zeker 80% van de projecten klaar.

    Volg
    Ontvang alle nieuwe blogs gelijk in je mailbox
    Word onderdeel van een groeiende community
    Powered By WPFruits.com