Afspraken nakomen als 6e succesfactor

afspraak
Afspraken nakomen

Afspraken nakomen is de 6e succesfactor voor een geslaagd project. Dat lijkt een open deur maar in de praktijk kom ik vaak tegen dat afspraken die je denkt gemaakt te hebben niet of anders worden nagekomen. En dat is funest voor een project.

De praktijk

Een voorbeeld uit de praktijk: voor het halen van een ontwikkeldeadline is het essentieel dat een externe leverancier meewerkt en zich committeert aan de planning. Deze leverancier levert namelijk een cruciaal onderdeel van de software, namelijk het kerncomponent waar tegenaan wordt ontwikkeld. Normaliter worden er dan afspraken met deze leverancier gemaakt door de afdeling die verantwoordelijk is voor de contacten met de leveranciers. Dat kan de IT- of beheerafdeling zijn met een eventuele aanvulling vanuit inkoop.

Vanuit mijn rol als projectmanager geef ik dan mijn wensen aan. Wensen die je als het meezit in afstemming met de leverancier en de betrokken afdelingen kan bespreken. Het maken van de relevante afspraken volgt daarna. Dit klinkt allemaal heel logisch. Dus wat kan er fout gaan?

Van kleine oorzaken naar groot gevolg

Heel wat. Vaak is het al veel werk om alle betrokkenen bij elkaar te brengen en in een zeker tempo tot overeenstemming te laten komen. Afspraken maken is dan nog moeilijker. Afspraken nakomen is dan het lastigste. Ik ben vaak verbaasd over op papier of e-mail heldere afspraken die niet of net iets anders geïnterpreteerd werden nagekomen. Bijvoorbeeld over het bovenstaand benoemde koppelvlak: “Dus op vrijdag 1 november levert u een concept koppelvlak op?” Of: “Ja, volgende week woensdag leveren we de benodigde infrastructuur op” Of: “Nee, niet a.s. donderdag maar volgende week maandag ontvangt u ons advies”.

Dit lijken allemaal kleine dingen die je eenvoudig oplost. Toch kunnen dit soort zaken enorm vertragend werken voor een project. Alleen al het feit dat op basis van een afspraak er allerlei vervolgacties zijn ingepland inclusief het vrijmaken van de benodigde resources. Dat schuift allemaal waardoor je ‘opeens’ over het kritieke pad komt.

Maatregelen

Wat kun je hier aan doen? Niet veel vrees ik tenzij je vanaf het begin het management en/of de opdrachtgever hierin meekrijgt. Als die het belang van het project inzien en ook van overtuigt zijn dat de medewerking van een leverancier essentieel is voor het behalen van de afgesproken doelstellingen ben je al een heel eind. Maar dan nog moet een opdrachtgever maatregelen willen nemen voor het geval afspraken niet worden nagekomen. Anders rest er niet veel anders dan het tijdig en ruim plannen van de relevante werkzaamheden. Als laatste: rapporteren over de medewerking van een leverancier kan een bijdrage leveren aan het maken van de afgesproken voortgang.

Structuur als 5e succesfactor

Structuur
Structuur

Structuur is de belangrijke 5e factor voor het slagen van een project. Structuur heb je nodig om op tijd artikelen te leveren. Maar de structuur waar ik in dit kader op doel is de programma- of projectstructuur. Governance zo je wilt. Zonder een dergelijke structuur zijn verantwoordelijkheden onduidelijk en is vaagheid troef.

Zoiets klinkt logisch en dus wordt er in de regel in ieder plan van aanpak wel aandacht hieraan besteed. Echter, in mijn ervaring vinden veel mensen dit niet het leukste onderdeel en wordt er al snel het standaard organisatieorganogram in geplakt zonder goed na te denken en afspraken te maken over de specifieke projectsituatie. Of aan de andere kant van dit spectrum: er wordt een veel te ver in detail doorgeschoten projectorganogram met bijbehorende indrukwekkende lijsten van taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opgeleverd. Inclusief mooie escalatielijnen. Ook deze laatste vorm voldoen niet. Niemand kijkt tijdens de projectuitvoering meer naar de standaardlijsten met bullets over o.a. verantwoordelijkheden.

Bij de 2e succesfactor heb ik bij het durven maken van keuzes al gewezen op een goede projectorganisatie met een gemandateerde stuurgroep. Zo’n stuurgroep met durf en besluitkracht is een essentieel onderdeel van de programma- of projectstructuur. Prince 2 heeft het idealiter ook over een kleine stuurgroep. In de praktijk nemen er echter veel te veel mensen deel aan deze groep en is de stuurgroep een praatgroep geworden.

Groot, groter, grootst

Daarnaast is het besef de laatste jaren steeds duidelijker geworden dat je als organisatie selectief moet zijn in het aantal projecten dat je tegelijkertijd aan het uitvoeren bent en dat de projecten die je doet niet groot, groter, grootst moeten worden maar klein en fijn. Dat is minder stoer maar geeft wel veel meer kans op succes. Met projecten die beperkt in omvang zijn heb je ook gelijk de naar mijn mening noodzakelijke lean en mean structuur.

Eenvoud

Verantwoordelijkheden beginnen dan laag: gewoon bij de werkgroepen. Gecombineerd met een agile scrum aanpak (primair voor softwareontwikkeling maar je kunt het breder toepassen) heb je ook gelijk de gemandateerde participatie vanuit de gebruikersorganisatie, de klant of de opdrachtgever geregeld. Voeg daar een directe link met een stuurgroep aan toe en je bent voor zeker 80% van de projecten klaar.

Gericht op de inhoud als 4e succesfactor

 

Inhoud
Gericht op de inhoud

Veel projectmanagers willen niets van de inhoud van een project weten. Ze zijn er alleen om het proces te begeleiden.

Zelf ben ik niet van die school. Kennis van zaken heeft niet alleen te maken met hoe je van A naar B komt en dat dan netjes in een planning uitwerken. Dat is klinisch projectmanagement. Projecten gaan ook fout doordat de projectmanager geen weerwoord kan geven aan de mensen met de functionele kennis. Hij of zij snapt het niet en kan niet doorvragen. Dat heeft tot gevolg dat er vaak onnodig complexe functionaliteit in het project sluipt. Want ook al is de klant koning en staat de gebruiker centraal, dan nog is het wel zaak om hem of haar te behoeden voor te veel, te moeilijk en te snel.

Gesprekspartner en vertrouwen

Of functionaliteit aan de kwalificaties voldoet kun je alleen beoordelen als je weet waar het over gaat en inschattingen van ontwikkelaars kunt toetsen en indien nodig met alternatieve functionele scenario’s kan komen. Gericht op de inhoud betekent ook dat de gebruikers je als serieuze gesprekspartner zien. Je weet immers waar het hun om gaat. Dat schept vertrouwen en geeft je navenant meer krediet en speelruimte op het moment dat je de gebruikers nodig hebt. Bijvoorbeeld juist als er functionele keuzes moeten worden gemaakt. Natuurlijk hoef je niet elk detail te weten, daar zijn de specialisten voor. Maar alleen hoog over kan voor een projectmanager echt niet.

Toevoegde waarde

Bijkomend voordeel van een projectmanager met inhoudelijk kennis van zaken is dat hij veel meer passie kan tonen voor wat hij of zij wil realiseren. Het is geen technische exercitie maar een met veel meer betrokkenheid uitgevoerde opdracht. Dat is pas toegevoegde waarde voor de opdrachtgever.

Gericht zijn op de klant als 3e succesfactor

Klant centraal
 Klantgerichtheid 

Gericht zijn op de klant is de derde factor voor een succesvol project.

Dit klinkt natuurlijk als een open deur en elke leverancier zal dit credo aanhangen. In de dagelijkse praktijk is deze gerichtheid echter wat lastiger waar te maken. In deze post zie ik twee invullingen van klantbelang. De eerste is over afdelingen heen en de andere invulling is vanuit het perspectief van de projectmanager.

Klantbelang over afdelingen heen

1. Over afdelingen heen: scherp geformuleerd betekent klantgerichtheid dat je je als (interne) leverancier moet wegcijferen. Eigen belangen of koninkrijkjes moeten wijken voor het bovenliggende klantbelang. Wegcijferen ligt ons vaak niet zo. En natuurlijk is wegcijferen bedoeld als mindset. Want vanzelfsprekend heb je als (interne) leverancier je rol en taak in een project en mag je voor gerechtvaardigde (deel)belangen opkomen. Maar altijd moet het grotere, algemene klantbelang bovenaan staan.

Het is de taak van de opdrachtgever om op stuurgroepniveau en voor de projectmanager om in de operationele uitvoering, dit punt telkens duidelijk te maken. Om concreet te worden: hoe vaak komt het niet voor dat de ICT-afdeling niet thuis geeft en eerst en vooral gericht is op het in stand houden of vergroten van de eigen positie? Of andersom dat de business denkt precies te weten wat de klant wil maar in de praktijk ook meer bezig is met de eigen belangen en piketpaaltjes?

Klantbelang bij de projectmanager

2. Klantbelang ligt ook op een ander terrein, namelijk bij de projectmanager. Tijdens de projectuitvoering merk ik vaak dat projectmanagers koste wat kost vasthouden aan hun originele opdracht. Op zichzelf is dat logisch en goed omdat een opdracht niet voor niets is gegeven en een kader geeft voor budget, planning en inhoud, waar alle betrokkenen houvast aan hebben. Echter, iedereen weet dat tijdens de ontwikkeling van een project omstandigheden kunnen veranderen of dat zich onvoorziene problemen voordoen. Om nog maar te zwijgen over het veranderen of anders invullen van doelstellingen, het bekende voortschrijdende inzicht. De wereld over een maand is altijd een andere wereld dan die van het heden.

Mijns inziens geeft die andere wereld je als projectmanager kansen. In plaats van blijven vasthouden aan het realiseren van proces x of deelproject y of het niet starten van activiteit z kun je dan ook de keuze maken om de realisatie van dat proces en deelproject te stoppen of te wijzigen.

Continue klantfocus

Continue klantfocus tijdens de gehele projectuitvoering is wat mij betreft dus essentieel om een project succesvol te laten zijn. Dat vereist veel van alle betrokken partijen omdat de bovengenoemde zaken al snel na de vaak inspirerende projectstart afleiden van de hoofddoelstellingen van het project. De 1e en 2e succesfactor zijn voor het centraal zetten van het klantbelang van groot belang.

Het durven maken van keuzes als 2e succesfactor

Keuzes
 Keuzes

De 2e succesfactor voor het slagen van een project is het durven maken van keuzes. Bij veel projecten waar ik betrokken was klonk dit eenvoudiger dan het in de praktijk bleek te zijn. Iedereen zegt natuurlijk gelijk dat hij of zij continue keuzes maakt. Kleine en grote keuzes. Belangrijke en minder belangrijke. En natuurlijk is dat zo.

 Lastig

Echter, bij keuzes waar iets langer over moet worden nagedacht en/of keuzes die echt impact hebben wordt dit in mijn ervaring toch al een stuk lastiger. Dan is het vaak zo dat daar lang of eindeloos over wordt doorgesproken. Er is altijd wel een reden om nog een keer de voors en tegen af te wegen of alternatieven te onderzoeken. Daarmee wordt de voortgang van een project belemmerd en is er minder kans op projectsucces.

 Cultuur

Voortbordurend op de 1e succesfactor ‘goede mensen’: waarom is het zo lastig om niet functionerende medewerkers te vervangen? Waarom wordt een beslisdocument over de keuze voor infrastructuur x of software y nog maar even aangehouden? Blijkbaar is er angst voor het onbekende en is er een vorm van behoudzucht. Want die ene medewerker functioneert misschien niet goed maar hij of zij is toch ook ergens wel goed bezig en als we nog een keer gaan praten of hem of haar coachen dan moet het waarschijnlijk wel lukken. En natuurlijk is het softwareontwikkelplatform niet fantastisch en heeft het veel nadelen maar aan de andere kant kunnen we er wel mee werken, misschien met wat workarounds.

Je weet per slot van rekening wat je hebt en niet wat je krijgt. Dit leidt onherroepelijk tot niet alleen projectvertraging maar ook tot een besluiteloze projectcultuur. Zo’n cultuur remt ondernemende medewerkers en innovatieve krachten.

 Oplossing

Welke oplossing zou er kunnen zijn? Wat mij betreft is het eenvoudig. Als je de 1e succesfactor hebt gelezen ben je al een heel eind. Maar los van die oplossing is aandacht voor de projectorganisatie heel belangrijk. Een stuurgroep moet sturen. Dus in de samenstelling van de stuurgroep moet het mandaat om te besluiten verankerd liggen. Dat dit in de praktijk niet altijd gebeurt heeft dan weer o.a. te maken met de 1e succesfactor.

Goede mensen als 1e succesfactor

Goede mensen

Goede mensen

De 1e succesfactor voor het slagen van een project is het aantrekken van goede mensen. Dit is misschien een open deur omdat het altijd om mensen gaat bij het realiseren van een project. Dat klopt maar het is vaak zo dat er onvoldoende aandacht wordt gegeven aan het aantrekken van “goede” mensen. Met goede mensen doel ik dan op mensen die vanuit hun innerlijke waarde op eigen initiatief de vrijheid nemen om te excelleren t.b.v. het project. Zonder meteen piketpaaltjes te slaan om hun functie, rol of taak binnen een project.

Jim Collins schrijft in zijn bekende bestseller Good to Great  uitstekende teksten over dit onderwerp. Meer recent geeft André de Waal in zijn boek ‘Hoe bouw je een High Performance Organisatie’ de kwaliteit van mensen eveneens als onderscheidende factor voor organisatiesucces aan.

De praktijk

Toch is het in de praktijk vaak lastig om goede mensen te vinden en te behouden. Bij de start van een project is er nog een kans om goede mensen aan te trekken. Na verloop van tijd wordt het echter al lastiger omdat de tijd ontbreekt om niet functionerende mensen van het project te halen of een andere taak te geven. En vaak is ontbreken van tijd een eufemisme voor geen zin of wil hebben om maatregelen te nemen. Dat is jammer omdat het voor zowel de niet functionerende medewerker als zijn of haar collega’s als voor de opdrachtgever niet goed is dat die maatregelen niet worden genomen. Naar mate je meer verantwoordelijk bent voor die medewerker kost je dit energie omdat je er toch onevenredig veel tijd aan kwijt bent om die medewerker aan te sturen en te motiveren.

Afspraak

Daarom is het naar mijn mening het beste om na de projectstart op reguliere basis de kwaliteit van de medewerkers in alle openheid tussen (interne) leverancier en opdrachtgever te bespreken. Daarbij is het vooraf noodzakelijk om spelregels af te spreken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop medewerkers worden beoordeeld. Als een aantal van dit soort regels zijn afgesproken is het daarna zaak om er ook naar te handelen. Als medewerkers dus niet binnen een project functioneren dan moet dit snel duidelijk worden en moet er voor deze medewerkers naar andere projectmogelijkheden binnen of buiten het project worden gezorgd. Dat betekent dus gelijk dat deze medewerkers niet ergens anders kunnen functioneren, bij andere projecten kan er wel degelijk een goede match zijn.

9 kritische succesfactoren voor een geslaagd project

succesfactoren projectmanagement
Projectsucces

Iedereen die een tijdje meedraait in de wereld van projectmanagement weet dat succesvolle projecten dun gezaaid zijn. Binnen budget, tijd en kwaliteit is het bekende rijtje. Met enig gegoochel komen veel projectmanagers en bedrijven nog een heel eind dat ze wel zonder budgetverhoging, vertraging in tijd of verlies van kwaliteit een project hebben opgeleverd. Als je dan doorvraagt zijn er altijd wel een aantal kanttekeningen te plaatsen bij dat succes. Wat reken je namelijk mee met je budget? Welke planning hanteer je? En wat is kwaliteit? Vaak denkt de opdrachtgever/klant daar anders over als de opdrachtnemer/leverancier.

Projecten naar tevredenheid voor alle betrokken partijen uitvoeren is gewoon lastig. De wereld was bij het uitbrengen van de offerte of het maken van het projectplan nu éénmaal anders dan tijdens de realisatie. En opdrachtgevers zijn ook altijd niet te beroerd om nieuwe wensen te uiten. In zo’n dynamische wereld is het zaak om alle belangen te respecteren en daar de goede keuzes in te maken.

Factoren

De komende tijd zal ik een aantal voor mij essentiële succesfactoren voor het slagen van een project beschrijven. Een aantal factoren waar ik gelijk aan denk zijn de volgende:

      • Goede mensen
      • Het durven maken van keuzes
      • Gericht op de klant
      • Gericht op de inhoud
      • Structuur
      • Afspraken nakomen
      • Planning
      • Rapportages
      • Gebruik van ondersteunende systemen

Suggesties

Deze lijst is in volgorde van belangrijkheid en geeft dus ook de prioriteit aan. Goede mensen zijn belangrijker dan bijvoorbeeld de planning. Hoewel je kunt argumenteren dat afspraken nakomen belangrijker is dan structuur. Ongetwijfeld is deze lijst aan te vullen, ik sta open voor suggesties.

Volg
Ontvang alle nieuwe blogs gelijk in je mailbox
Word onderdeel van een groeiende community
Powered By WPFruits.com